山東大學 - 話題

管理學案例分析步驟：
1、分析問題是什么。   
       認真看原文！從原文上尋求答案！
2、理論是應該是什么。
       理論對照題目的問題，復述相關的理論是必要的步驟！
3、解決方式。
       從理論上分析有什么方式可以解決問題。
可以用案例分析題的問題作為分析的線索。
1、航空公司案例
案例描述
某航空公司飛機維護部的考評標準以維修費用預算完成情況作為考評依據(jù)，年維修費用預算80萬，年維修費用少于80萬給予獎勵，超過80萬，給予扣獎金的處罰。這種考核方式是否合理？
某一次飛機降落在武漢后，維修部人員檢查飛機有故障，武漢現(xiàn)有人員無法解決該故障，維修部能排除該故障的人員被派往江西，經(jīng)理有權命令江西的維修人員返回武漢，但如果江西的維修人員返回武漢機場排除故障，當晚就來不及返回江西，面臨的問題是：在江西一晚的費用是500元（500元從維修預算內(nèi)扣除），武漢飛機不能正常起飛一天的費用是2-3萬（費用由航空公司支付），如何解決該問題？
航空公司問題分析
維修部為了節(jié)約500元，使航空公司蒙受2-3萬的損失，
問題的原因是：
1．        職業(yè)道德
2．        考核指標不健全
3．        激勵政策
4．        信息非對稱性
航空公司問題解決方法
1．        收權
2．        速度、質(zhì)量和數(shù)量作為考評的標準
3．        激勵政策與考評標準掛鉤
2、廣告公司案例
案例描述
一家廣告公司，92年建立，初期為有機式結構，廣告創(chuàng)意人員以結果作為考核標準，97年發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部問題：
1．        廣告創(chuàng)意人員過去完成任務需5天左右，現(xiàn)在7-8天還沒有完成，進一步了解到創(chuàng)意人員為其他公司做，
2．        廣告公司業(yè)務人員的談判價格有問題。
如何控制道德風險，解決現(xiàn)有問題？
廣告公司案例分析
過程不可觀察    外在監(jiān)督機制效果不好
結果不可觀察    外在激勵機制效果不好
自我監(jiān)督自我激勵——股權分配
制度上：疑人
心態(tài)上：信人
3、領導：
案例介紹：
趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作20年，待人和藹，在公司名望較高，要求下屬對自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學會計系，在外企有七年總會計師的經(jīng)驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是在張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權力。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當眾批評了這位下屬，等等�？傊�，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導致與其它部門的協(xié)調(diào)上出現(xiàn)了很多問題。
案例分析：
由于領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產(chǎn)生上述問題。
對于實踐的指導意義：
對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。
如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人，首先應看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。具體的做法是首先要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優(yōu)點，其次是在工作中調(diào)子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務能力和對下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進存在的問題。
如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人，首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到所有人的關注和認可，上級也會很支持，困難是紀律性差，業(yè)務能力不強，通常該部門還會有一兩個很難對付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因為與領導的期望不一致，因此首先你應先了解領導對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的，然后找下屬談如何改進部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中集權式的領導風格是合適的，對于難以對付的下屬你首先要從領導那里取得授權，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。
4、案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》的討論
案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》描述
格蘭仕20億是不是在炒作
據(jù)報道：在世界兩大基金組織和一大銀行配合支持下，格蘭仕近日聲稱，第一期工程投入20億元，大規(guī)模進軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。
據(jù)行內(nèi)人士認為，一期投入20億元，相當于目前國外一家超大型空調(diào)、冰箱工廠的總投入（據(jù)悉，美的家用空調(diào)投資5000萬元）。格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌先生說，格蘭仕決心再打3－5年時間，再打造一個"世界第一"的長線形產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)基地。
商界人士認為，短短幾年，微波爐從幾千元一臺變成幾百元一臺，空調(diào)器和冰箱也即將步微波爐后塵，價格將出現(xiàn)雪崩。因為目前國內(nèi)打價格戰(zhàn)的空調(diào)廠和冰箱廠絕大部分屬于被動型，而格蘭仕一貫作風屬于主動型，即使市場占有率已高達六、七成，還會大幅度降價，令同行業(yè)苦不堪言。
格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌先生介紹，格蘭仕經(jīng)過幾年的市場調(diào)研，認為空調(diào)器也開始進入市場的成長期的初期階段，市場前景十分看好，而且空調(diào)器市場容量很大，收入水平高的家庭，往往有幾臺空調(diào)，辦公室等集團消費量也不少，市場容量大大超過微波爐產(chǎn)品，雖然目前有一定程度的競爭，但競爭的殘酷性遠不如微波爐市場那種不顧一切的程度。從世界市場來看，歐、美、日等企業(yè)紛紛將空調(diào)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至第三世界國家，所以格蘭仕選中了第二個戰(zhàn)略目標，就是空調(diào)器及冰箱制冷產(chǎn)業(yè)。規(guī)劃空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模將迅速支撐到800萬臺，重點在分體機和柜機兩大系列產(chǎn)品上，冰箱年產(chǎn)銷規(guī)模鎖定為500萬臺。冰箱雖然進入成熟期，但全世界市場容量很大，眾多跨國公司紛紛移植到國內(nèi)，中國將成為制冷業(yè)的世界生產(chǎn)大國。由此格蘭仕堅持走專業(yè)化分工協(xié)作，不會同綜合型家電企業(yè)直接做銷售終端，充分利用社會資源，其經(jīng)營成本相對低許多。事實上經(jīng)營風險也相對小，龐大的銷售隊伍帶來管理的失控風險和成本均不小。在供應鏈上，格蘭仕也以大規(guī)模采取先進的國際采購方式，用性價比最高、質(zhì)量最好的專業(yè)化元器件組織生產(chǎn)，在大生產(chǎn)、大流通、大配套這一產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個全球型的"生產(chǎn)車間"，向市場提供質(zhì)優(yōu)價廉服務好的產(chǎn)品。
在談到格蘭仕的競爭優(yōu)勢時，俞堯昌先生認為，國內(nèi)的空調(diào)和冰箱企業(yè)主要是上市公司，上市公司必須保持高利潤率和高增長率，如果空調(diào)和冰箱等變成微利產(chǎn)品，上市公司就會失去投資的興趣，一般地說股民們不會與企業(yè)同甘共苦，共命運的，假如空調(diào)和冰箱利潤每臺只有幾十元或者更少一些，上市公司是無法堅持下去的，因為股民尤其是長線投資者看到回報遠不如銀行利率，風險卻極大，自然長線投資者會逃避解套，一旦失去投資者們的興趣，上市公司會一落千丈，所謂實力會成倍成倍地大幅度縮水，靠二級市場的炒作，只是一種泡沫，這又恰恰是格蘭仕的優(yōu)勢所在，我們的對手弱勢正是格蘭仕的強勢。當然在空調(diào)和冰箱市場，格蘭仕目前品牌暫時還不如現(xiàn)在正在做的企業(yè)。做市場、辦企業(yè)不是看一時一刻的，而是看幾年或更長一些時間來比較，假如因為怕品牌進入后不如人家就不干了，世界早就大統(tǒng)一了。格蘭仕也不會去做微波爐了，因為當時微波爐已有一大堆世界名牌。
值得注意的是，在格蘭仕宣布進軍制冷業(yè)的同時，也對同在順德的另一家電企業(yè)進行了"反擊"。據(jù)俞光昌先生介紹1999年這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入46億元左右，產(chǎn)品銷售利潤1900萬元左右，負債25億多元，凈資產(chǎn)18億多元，應收款11億元左右，存貸12億元左右，從其財務資料中顯示，該企業(yè)在微波爐上僅投入2000萬元，離2億元還差很遠，投入10億觸網(wǎng)，但至今投入的錢可以說幾乎為零。美的比較會炒作，許多方面也值得我們今后借鑒。
空調(diào)行業(yè)平均利潤率在30％以上，今年所謂價格大戰(zhàn)水分很大，幾乎每個企業(yè)都賺了大錢，增長不少，這充分說明空調(diào)行業(yè)發(fā)展空間很大。冰箱行業(yè)平均利潤率也在25％左右，廣東一家著名冰箱廠的老總曾說過，上市公司沒有35％的毛利率是很難進一步發(fā)展的。
俞堯昌認為，現(xiàn)在介入空調(diào)和冰箱制冷業(yè)也是因為個別上市公司過度炒作，產(chǎn)業(yè)空洞化、泡沫化，其真正的企業(yè)競爭力受到極大的削弱。據(jù)廣東省有關部門統(tǒng)計資料顯示，去年個別上市公司產(chǎn)品銷售收入近50億元，產(chǎn)品銷售利潤僅為1000多萬元，主要靠營業(yè)外收入來支撐，主業(yè)水分極大。這類企業(yè)盲目追求銷售收入，自然找一些個體戶工廠OEM貼牌來實施所謂"品牌延伸"，同時供應、生產(chǎn)、銷售分離核算，重復計算銷售收入，加上其負債率大大超過凈資產(chǎn)，說明正是格蘭仕介入發(fā)展的最好時機
格蘭仕再造產(chǎn)業(yè)懸念
9月１９日，被競爭對手、媒體稱為"梟雄"、"殺手"、"屠夫"的格蘭仕集團首次對外宣布，將投資２０億進軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)，并聲稱在短時間內(nèi)打造繼微波爐產(chǎn)品之后的第二王國。
格蘭仕向來以專業(yè)化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業(yè)，總成本領先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰(zhàn)略趨向，此次進軍制冷業(yè)等于是向多元化經(jīng)營邁開了一大步，更何況，空調(diào)行業(yè)早已是供過于求、血雨腥風。雖然格蘭仕對２０億資金的具體構成保密，只透露這是和６家跨國公司、兩大基金合作的結果（其中格蘭仕控股），但格蘭仕此舉似乎不像是"空穴來風"，倒像是謀定而后動。５年前，格蘭仕就曾對外宣稱：格蘭仕將集中精力將微波爐支撐到全球最大，然后再尋求第二個支撐點，再將其做到全球最大，而目前，格蘭仕已經(jīng)實現(xiàn)了微波爐全球最大的一期戰(zhàn)略目標，于是，很自然空調(diào)、冰箱制冷業(yè)便成為其選擇的第二個經(jīng)濟增長點。
格蘭仕再次制造了產(chǎn)業(yè)懸念：格蘭仕為什么要進軍空調(diào)、冰箱制冷業(yè)？格蘭仕進軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機會？格蘭仕能否在制冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？
１９日晚，在格蘭仕總部，本報記者對格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌進行了深度采訪。
回避規(guī)模不經(jīng)濟
"格蘭仕強勢切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)一是公司戰(zhàn)略的延伸的需要，二是為了回避規(guī)模不經(jīng)濟。"俞堯昌開門見山地對記者說。他進一步解釋道：現(xiàn)在格蘭仕微波爐的市場占有率不管是從國內(nèi)還是國際看均已達到很高，基本完成了格蘭仕５年前定下的戰(zhàn)略目標，在這個時候進軍制冷業(yè)是格蘭仕長遠發(fā)展戰(zhàn)略的又一階段性選擇。格蘭仕微波爐目前的極限生產(chǎn)能力是１２００萬臺，按照格蘭仕的發(fā)展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經(jīng)非常接近規(guī)模的平衡點，如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，也就是說，格蘭仕已將微波爐做到了極點，很難再有大的發(fā)展空間，格蘭仕必須選擇第二個產(chǎn)品，格蘭仕只追求規(guī)模經(jīng)濟但堅決回避規(guī)模不經(jīng)濟。 記者點評：追求經(jīng)濟規(guī)模、求大求全似乎是中國企業(yè)特別是國有企業(yè)的一大特      點，但由于這種追求往往不僅僅是為了市場競爭而是摻雜了其他目的，最終幾乎都導致了實際意義上的規(guī)模不經(jīng)濟。在規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟上，格蘭仕不是求大求全，而是求強求利潤，這與支撐格蘭仕運作的企業(yè)制度有關，早在１９９４年格蘭仕就成功地進行了企業(yè)改制，現(xiàn)在格蘭仕股份中有８０％被分配到公司中層管理、技術、營銷和生產(chǎn)人員中，格蘭仕戰(zhàn)略趨向首先和最終考慮的都是市場競爭和企業(yè)的生存、發(fā)展。
機會大于威脅？
俞堯昌認為，格蘭仕切入空調(diào)冰箱制冷業(yè)是機會大于威脅，他的理由主要有兩點：空調(diào)和冰箱的市場容量和前景非常廣闊，人們可能會用目前空調(diào)業(yè)存在的嚴重的產(chǎn)銷矛盾（去年國內(nèi)市場需求為８００萬臺左右，但國內(nèi)生產(chǎn)能力已經(jīng)達到１３００萬臺）這一事實來駁斥這一觀點，但空調(diào)供過于求的根本原因不在市場容量，而在于價格的居高不下，這對以總成本領先而獲取競爭優(yōu)勢的格蘭仕來說，是一個極大的機會；空調(diào)行業(yè)是一個沒有巨頭的行業(yè)，用經(jīng)濟學術語講，完全競爭的空調(diào)市場遠遠沒有形成完全充分的競爭，近１０幾個品牌集中瓜分了８０％的市場份額，但是各自的占有份額相差不大，均在１０幾個百分點，也就是說誰都不擁有對市場的決定權，這也是格蘭仕的機會所在，這種競爭態(tài)勢與壟斷競爭的市場不同，比如微波爐，格蘭仕和ＬＧ已經(jīng)占有９０％的市場份額，在余下的１０％左右的市場空間里幾十家企業(yè)在惡拼，市場已經(jīng)沒有什么價值，導致理智的企業(yè)不愿再投入。 而對冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動頻繁，美菱處于合資調(diào)整階段，這對格蘭仕來說均是切入的良好機會點。
記者點評：進入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實是機會。但格蘭仕是否應該從更廣的范圍去考慮新進入的行業(yè)呢？按照美國當代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)內(nèi)價格、成本和企業(yè)競爭力主要是由潛在進入者、替代品，買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定，就現(xiàn)有競爭者來說，有實力、有空調(diào)冰箱經(jīng)營經(jīng)驗、有品牌知名度美譽度的企業(yè)早已在市場上存在；就賣方的議價能力來說，和格蘭仕一樣，現(xiàn)有的競爭者中有一些企業(yè)已實現(xiàn)國際化采購，并且這種采購是基于因特網(wǎng)的Ｂ２Ｂ采購，其與國際供應商討價還價的能力并不比格蘭仕弱。
克隆能否再次生效
決定格蘭仕微波爐成功的因素主要有三點：拿來主義、專注于生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領域克隆微波爐發(fā)展模式。"我們在空調(diào)冰箱領域?qū)⒗^續(xù)微波爐的發(fā)展道路，以產(chǎn)品高起點、高品質(zhì)及服務優(yōu)質(zhì)化入市，堅持規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略。格蘭仕規(guī)劃將空調(diào)年生產(chǎn)規(guī)模支撐到８００萬臺，冰箱年生產(chǎn)規(guī)模將支撐到５００萬臺左右。"俞堯昌列出了格蘭仕的規(guī)模目標，但他強調(diào)這是全球市場的戰(zhàn)略規(guī)模。他還透露了格蘭仕空調(diào)的上市價位："格蘭仕空調(diào)上市價格將為其他品牌同類產(chǎn)品的一半左右。"果真如此的話，一場不亞于彩電和微波爐價格大戰(zhàn)的慘烈的空調(diào)、冰箱大戰(zhàn)很快就會在市場上演。
記者點評：格蘭仕微波爐發(fā)展模式有著強大的生命力，這種模式的運作為格蘭仕介入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)提供了極好的借鑒模塊，但是這種模式也存在一些缺陷。在國際分工上，這種模式專注于生產(chǎn)這樣一個單一的贏利較低的環(huán)節(jié)，對高端且贏利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)無力顧及（例如格蘭仕的核心技術仍然得依賴國外公司，在營銷上采用商家零風險經(jīng)營，這有利于建立良好的廠商關系，但格蘭仕的風險無疑加大了）。
問題：
（1）判斷格蘭仕進軍制冷業(yè)是久有預謀還是僅僅在炒作？
（2）如果進軍制冷業(yè)，則其目標實現(xiàn)概率有多大？（提示：該問需分析目標要素）
（3）該案例就"競爭對手分析"方面對您有何啟發(fā)？請盡量全面闡述。
案例問題一（1）：是威脅信號？是戰(zhàn)略行動？還是另有所圖？格蘭仕是另有所圖：
（1）嚇唬微波爐進入者（我很棒，你別來！）；
（2）回應美的（別搗我，我可以打你�。�；
（3）的確想進入制冷業(yè)（放個試探氣球出去�。�。
具體分析：格蘭仕幾經(jīng)拼殺已是微波爐霸主地位，可能有如下企圖：
（1）居安思危，后生可畏！
   我和LG已占90％，每年1200萬臺，兩年將飽和，規(guī)模不經(jīng)濟
（2）作出以攻為守的態(tài)勢，回應美的！
     LG和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調(diào)、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個勁敵
  （3）一箭雙雕、試探競爭對手、尋求最佳的進入方式和策略
   微波爐已經(jīng)進入成熟期，產(chǎn)品過于單一，需要尋找新的經(jīng)濟增長點，看好制冷行業(yè)的利潤空間和產(chǎn)品的需求價格彈性
問題一（2）：以什么樣的姿態(tài)進入？
通過以上分析，我們認為格蘭仕進入制冷行業(yè)應用如下的策略：
（1）中小規(guī)模，逐漸地擴大生產(chǎn)能力，避免主要對手的聯(lián)盟扼殺，降低風險；
（2）利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，迅速掌握核心技術，降低成本，相對低價進入空調(diào)、冰箱產(chǎn)品；
（3）利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡，完善空調(diào)銷售服務網(wǎng)絡，為將來做好準備。
3.2.3問題二：格蘭仕實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標的可能性？
（1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標：空調(diào)800萬臺/年；冰箱500萬臺/年，打造第二王國
（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段：以同類產(chǎn)品一半的低價格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式
（3）我們的結論：實現(xiàn)的可能性較�。坏�不排除運用革命性的銷售理念和突破性技術帶來成功!!!
A.具體分析一：SWOT分析法
S（優(yōu)勢）：管理、經(jīng)驗上的優(yōu)勢W（劣勢）：核心技術未掌握（壓縮機）；非在位劣勢；服務網(wǎng)絡不完善；財務壓力大，合作；信心易受影響；主導產(chǎn)品受到威脅O（機會）：市場前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；市場未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷售季節(jié)性影響；競爭對手實力較強；降價幅度制約因素多； 資金耗量大；替代品(中央空調(diào))；環(huán)保要求
B.具體分析二：
1．宏觀環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟收入增長，國家大力建設電力基礎設施、將來電價會大幅降低2．微觀環(huán)境分析：
用戶：
1）需求價格彈性受目前電價的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅30％，但是降價不會使需求出現(xiàn)跳躍性的增長；
2)用戶對空調(diào)知名品牌的忠誠會有消費的連帶效應，會給新進入者帶來困難
替代品：中央空調(diào)對消費者影響逐漸增大
供貨商：核心技術壓縮機的價格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價帶來困難；
競爭對手：
1）家電行業(yè)的巨頭，經(jīng)濟實力很強；營銷大家電的網(wǎng)絡較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶的忠誠度較高；
2）潛在生產(chǎn)能力還很強，他們也有降價的潛力
3）退出的可能性很小，對他們自己的目標忠誠度很高
4）技術上，有一定的優(yōu)勢；如：長虹、海爾擁有自己的制冷技術專利；
5）結為聯(lián)盟封殺新進入者可能性很大
3.2．4結論：
1）20億的資金只能形成50－100萬臺的規(guī)模
2）已經(jīng)建立的微波爐銷售網(wǎng)絡與空調(diào)的銷售網(wǎng)絡還有很大的區(qū)別；資金將會制約其發(fā)展
3）技術不具備領先優(yōu)勢、甚至可能沒有優(yōu)勢
4）自身擁有成本管理、低價擴張的經(jīng)驗，克隆微波爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑戰(zhàn)
格蘭仕擁有資源少，而目標太大，宏觀環(huán)境雖然較好可是微觀環(huán)境較為惡劣，劣勢多于優(yōu)勢，威脅大于機會，所以它的這一戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。
如果格蘭仕能夠擁有：先導性的核心技術：如高性能的壓縮機技術、制冷劑技術
革命性的銷售方式：與電力公司、銀行結為利益聯(lián)盟，分期付款、低電價、低空調(diào)價格捆綁銷售。
那么實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標是可能的��！       
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25+75等于多少？

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